מסעדה מלאה לא תמיד מסעדה יעילה - איך מודדים את הערך של כל כיסא

כשמתכננים מסעדה חדשה, קל מאוד להתמקד במספרים הגדולים: כמה מקומות ישיבה יהיו, מה יהיה המחזור החודשי ומהו החשבון הממוצע שאנחנו שואפים אליו.

אבל יש נתון נוסף שאני אוהב לבדוק, והוא לפעמים מספר סיפור הרבה יותר מעניין:

כמה הכנסה המסעדה מצליחה לייצר מהקיבולת שכבר קיימת בה?

במילים אחרות, לא רק כמה המסעדה מכניסה - אלא כמה היא מצליחה להפיק מכל כיסא ומכל שעה שבה היא פתוחה. זו בדיוק החשיבה שעומדת מאחורי אחד המדדים המעניינים בעולם המסעדנות העסקית - RevPASH.

מה זה RevPASH ולמה הוא מעניין?

RevPASH הוא קיצור של Revenue per Available Seat Hour. בתרגום פשוט - כמה הכנסה אנחנו מייצרים מכל כיסא זמין בכל שעת פעילות.

נניח שיש מסעדה עם 80 מקומות ישיבה, שפועלת במשך 5 שעות בערב ומכניסה באותו זמן 24,000 שקל. יש לנו למעשה 400 "שעות כיסא" זמינות:

80 מקומות כפול 5 שעות.

אם נחלק את ההכנסה ב-400, נקבל RevPASH של 60 שקל. עכשיו ניקח מסעדה קטנה יותר, עם 50 מקומות, שמכניסה רק 16,000 שקל במשך 4 שעות פעילות. המחזור שלה אמנם נמוך יותר, אבל ה-RevPASH שלה הוא 80 שקל.

כלומר, העסק הקטן יותר מצליח להפיק יותר מהקיבולת שלו. וזו בדיוק הסיבה שאני לא אוהב להסתכל על מחזור בלבד.

לפעמים הבעיה היא בכלל לא שאין מספיק לקוחות

אחת הטעויות הנפוצות בעולם המסעדנות היא להניח שאם רוצים להגדיל הכנסות צריך להביא עוד לקוחות. לא תמיד.

לפעמים הביקוש כבר נמצא שם. הבעיה היא שהמסעדה אינה מצליחה לתרגם אותו למספר מספיק של סועדים בפועל.

לדוגמה, יכול להיות שבשמונה בערב יש רשימת המתנה בכניסה, אבל בתוך המסעדה עדיין נשארים לא מעט כיסאות ריקים. איך זה קורה? נניח שרוב הלקוחות מגיעים בזוגות, אבל רוב השולחנות במסעדה מיועדים לארבעה אנשים. כל זוג שיושב על שולחן כזה משאיר שני מושבים לא מנוצלים. מבחינת הלקוח המסעדה מלאה. מבחינת העסק - קיימת קיבולת שלא מייצרת הכנסה.

מקרה אמיתי שממחיש את זה היטב

ב-2004 פרסמה פרופ' Sheryl Kimes מבית הספר למלונאות של Cornell University מקרה בוחן שנעשה במסעדת Chevys Arrowhead.

במסעדה בדקו את תמהיל הלקוחות, זמני השירות, תפוסת המושבים ומבנה השולחנות. אחת התובנות הייתה שחלק משמעותי מהלקוחות הגיע בקבוצות קטנות, בעוד שמבנה השולחנות במסעדה לא תמיד התאים להרכב הזה.

לאחר התאמות בתמהיל השולחנות ושינויים בתהליכי השירות הצליחה המסעדה לשפר את תפוסת המושבים ואת קצב תחלופת השולחנות, וההכנסות שלה צמחו יותר מאשר במסעדות השוואה דומות.
מה שמעניין אותי במקרה הזה הוא לא המספר הספציפי. אלא העיקרון.

לפעמים הדרך להגדיל הכנסות אינה להביא עוד ביקוש - אלא להתאים טוב יותר את המסעדה לביקוש שכבר קיים

תמהיל השולחנות הוא החלטה עסקית, לא רק החלטה עיצובית

כשמתכננים את חלל המסעדה, קל להתייחס לשולחנות כחלק מתכנון הפנים. אבל מבחינה עסקית, לתמהיל השולחנות יש משמעות גדולה מאוד.

כמה שולחנות לזוג?

כמה שולחנות לארבעה?

האם אפשר לחבר ולפצל שולחנות בקלות?

מהו הרכב הקבוצות שאנחנו מצפים לקבל?

אם רוב הלקוחות צפויים להיות זוגות, אין הרבה היגיון בכך שרוב החלל יהיה בנוי משולחנות גדולים שאינם ניתנים לחלוקה. מצד שני, אם מדובר במסעדה שמבוססת על משפחות וקבוצות, יותר מדי שולחנות קטנים יכולים ליצור בעיה הפוכה.

לכן עוד לפני פתיחת המסעדה כדאי להבין לא רק כמה מקומות ישיבה אנחנו רוצים, אלא איך הקיבולת הזאת מתחלקת מול סוגי הלקוחות שאנחנו צפויים לקבל.

אבל גם יותר תחלופת שולחנות היא לא תמיד הפתרון

כשמדברים על שיפור ביצועים במסעדה עולה כמעט מיד המחשבה שצריך "להפוך שולחנות" מהר יותר. אני מאוד זהיר עם הגישה הזאת.

לקוח שהגיע למסעדה טובה לא רוצה להרגיש שעובדים עליו עם סטופר. המטרה אינה לקצר את הארוחה בכוח. המטרה היא לזהות זמן שלא באמת מייצר חוויה.

לדוגמה:

כמה זמן עובר מהרגע שהלקוח התיישב ועד שמישהו ניגש אליו? כמה זמן הוא מחכה לחשבון? כמה זמן לוקח להשלים את התשלום? כמה זמן עובר מהרגע שהשולחן התפנה ועד שהוא מוכן ללקוחות הבאים? אם הצלחנו לחסוך כמה דקות בתהליכים האלה, לא פגענו בחוויית האירוח. במקרים רבים אפילו שיפרנו אותה.

ופה נמצא ההבדל בין להאיץ את הלקוח לבין לייעל את השירות.

גם המטבח הוא חלק ממשוואת הקיבולת

יש עוד טעות שאני פוגש בתכנון מסעדות: "יש מקום לעוד 20 כיסאות, אז למה לא להכניס אותם?" כי מספר הכיסאות הוא לא בהכרח הקיבולת האמיתית של המסעדה.

יכול להיות שבחלל אפשר להכניס 120 אנשים, אבל המטבח מסוגל להוציא בזמן העומס רק מספר מסוים של מנות מבלי שזמני ההמתנה יתחילו להתארך. במקרה כזה, תוספת של עוד שולחנות אינה בהכרח מגדילה את ההכנסה.

היא יכולה פשוט להגדיל את העומס. אותה מגבלה יכולה להופיע בבר, בפס החם, בעמדת הקפה, בשטיפת הכלים או אפילו במספר המלצרים.

לכן כשאני מסתכל על הקיבולת של מסעדה אני לא שואל רק כמה אנשים נכנסים אליה. אני רוצה להבין כמה לקוחות **כל המערכת** מסוגלת לשרת בצורה טובה ורווחית באותה נקודת זמן.

RevPASH גם עוזר לראות את היום בצורה אחרת

עוד יתרון של המדד הוא שאפשר למדוד אותו לפי שעות או חלקי יום. נניח שמסעדה עובדת בין 12:00 ל-23:00. יכול להיות שבערב היא מלאה כמעט לחלוטין, אבל בין 16:00 ל-18:00 הקיבולת כמעט אינה מנוצלת.

מבחינת המחזור היומי, הנתונים יכולים להיראות סבירים. אבל כשמסתכלים על ההכנסה לפי כיסא ושעה, רואים מיד איפה העסק מייצר כסף ואיפה יש קיבולת לא מנוצלת.

מכאן כבר אפשר להתחיל לשאול שאלות עסקיות:

האם כדאי ליצור הצעה ייעודית לשעות החלשות? האם נכון לפתוח בשעה הזאת בכלל? האם כדאי להתאים את מצבת העובדים? האם אפשר לפתח מוצר אחר שמתאים לשעות האלה? האם משלוחים יכולים לנצל את המטבח בשעות שבהן חדר האוכל חלש?

אלה כבר שאלות שיכולות להשפיע ישירות על הכלכלה של העסק.

ומה עם Food Cost?

כאן חשוב להוסיף הסתייגות. RevPASH מודד הכנסה, לא רווח.

מסעדה יכולה לשפר את ההכנסה מכל כיסא ועדיין לא לשפר משמעותית את השורה התחתונה, אם תמהיל המכירות שלה אינו נכון.

לכן אני תמיד רוצה לחבר בין כמה נתונים:

• החשבון הממוצע  
• Food Cost  
• הרווח הגולמי מכל מנה  
• עלות כוח אדם  
• תחלופת שולחנות  
• תפוסת מושבים  
• יכולת המטבח לעמוד בעומס

לדוגמה, אם הצלחנו להגדיל את החשבון הממוצע באמצעות מנה שה-Food Cost שלה גבוה מאוד ושדורשת זמן הכנה משמעותי, לא בטוח שבאמת שיפרנו את הכלכלה של העסק.

מצד שני, מנה רווחית, פשוטה יחסית להכנה ובעלת ביקוש טוב יכולה להשפיע על הרווחיות הרבה מעבר למחיר שלה בתפריט. זו בדיוק הסיבה שתמחור, תפריט ותפעול צריכים להתחבר אחד לשני. מבחינתי, הערך הגדול ביותר של החשיבה הזאת נמצא דווקא בשלב הקמת המסעדה.

עוד לפני שנחתם התכנון הסופי, אפשר לבחון:

• מהו הרכב הלקוחות הצפוי?
• כמה סועדים אנחנו צריכים ביום כדי להגיע לנקודת האיזון?
• כמה סבבים אנחנו מניחים בשעות השיא?
• מהו החשבון הממוצע שעליו נשענת התוכנית העסקית?
• האם המטבח מסוגל לתמוך בכמות הסועדים הזאת?
• האם מבנה השולחנות מתאים לקהל?
• מה יקרה אם זמן הארוחה יהיה ארוך ב-15 דקות מהתכנון?
• ומה קורה אם אנחנו מגיעים רק ל-60% תפוסה במקום ל-75%?

שינוי קטן באחת ההנחות האלה יכול להשפיע משמעותית על התוצאה העסקית.

בסוף, כל כיסא הוא נכס שצריך לעבוד

אני לא חושב שצריך לנהל מסעדה דרך נוסחאות בלבד. מסעדה היא חוויה, אוכל, אנשים, שירות ואווירה.

אבל בסוף היא גם עסק עם שטח מוגבל, מספר מוגבל של מקומות ישיבה ומספר מוגבל של שעות שבהן אפשר לייצר הכנסה. לכן במקום לשאול רק: "כמה המסעדה צפויה להכניס?" אני חושב שכדאי להוסיף עוד שאלה: עד כמה אנחנו באמת מנצלים את הקיבולת שבנינו?

לפעמים התשובה לשאלה הזאת יכולה להיות שווה הרבה יותר מעוד קמפיין פרסום.

 

הדוגמה של Chevys Arrowhead מבוססת על:

Sheryl E. Kimes, *Restaurant Revenue Management: Implementation at Chevys Arrowhead*, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 2004.